ERP就是使企业运作所需的人力、财务、资金、物料，甚至于产能设备等资源得以最有效率发挥的工具，它隐含着管理方法和管理基本概念。但人们对ERP有一个不太适当的期待，认为ERP是万灵丹，吃了之后百病全消。事实上并不是。中国如果有一天要变成‘世界工厂’，ERP是个驾驶执照，没有这个执照是不能开车的。不要把ERP看得太神圣，也不要把它看得过于低贱，它是一个含金量很高的工具和方法。

ERP就是使企业运作所需的人力、财务、资金、物料，甚至于产能设备等资源得以最有效率发挥的工具，它隐含着管理方法和管理基本概念。但人们对ERP有一个不太适当的期待，认为ERP是万灵丹，吃了之后百病全消。事实上并不是。中国如果有一天要变成‘世界工厂’，ERP是个驾驶执照，没有这个执照是不能开车的。不要把ERP看得太神圣，也不要把它看得过于低贱，它是一个含金量很高的工具和方法。 企业信息化，或者ERP是一个艰苦的、长期的建设过程，不是说买一个软件就完事，它一定要和管理的变革来结合。 在国外，一般是企业的管理水平高于ERP厂商，但在国内是倒置的，这使得在中国做ERP难度非常大，在做ERP时，中国的基础管理非常薄弱，很多企业几乎没有原始的基础信息，这时，厂家就先给他建财务，再做物流，结果这又会出现信息孤岛。然而，经常困扰企业信息化领导者有更深层的问题。现在中国企业在上ERP时面临最大的问题，不是管理基础或者技术薄弱。而“首先是企业体制制约的问题”，在推进企业信息化的过程中，如何跨越企业制度改革的问题？另外，在企业实施ERP的时候，由谁来组织？如果是领导者的话，这个领导变化了怎么办？而且按照谁的思路来主导ERP？ 其实，横亘在信息化之间的制度问题是ERP厂商们也无法解决的问题。一要找到企业决策层所遇到的实际管理问题，再聘请专家或者咨询公司去给领导们做一些沟通。第二步则可以尽量说服领导，去那些成功的企业看一看，以竞争对手的成功让他受到触动，这样有利于加快信息化的推进。 企业推进信息化的负责人应该帮助领导改变一个基本观念，即ERP是投资，而不是费用。很多企业老总都认为，信息化是一种花费，所以IT部门一般在企业里很惨，因为光花钱，不赚钱。但现在，所有的IT负责人都应该跳出看这个问题，应该帮助老板计算ERP的费用和ERP改进流程后为企业带来的收益。

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